Career Paths

[rose]

Η ανταγωνιστικότητα μίας επιχείρησης ανάγεται τελικά στην αποτελεσματικότητα, την εξειδίκευση και την καλή συνεργασία των ομάδων και των ανθρώπων που την αποτελούν. Συνδέεται με το κατά πόσο ο εργαζόμενος γνωρίζει το ρόλο του, τα καθήκοντα και τις υποχρεώσεις του. Έχει να κάνει επίσης με το κατά πόσο παρέχεται στον καθένα η δυνατότητα να εξελιχθεί ως επαγγελματίας μέσα στο εταιρικό περιβάλλον, ευθυγραμμίζοντας τα προσωπικά του συμφέροντα με τις επιδιώξεις της εταιρίας.

Στα πλαίσια μίας διεθνούς προοπτικής για την εταιρία, η εξειδίκευση των ανθρώπων σε κάποιον τομέα (ανάπτυξη λογισμικού, ολοκλήρωση συστημάτων, πωλήσεις, Marketing, Management, κτλ) και η ανάπτυξη της τεχνογνωσίας αποτελούν ουσιαστικά μονόδρομο.

Ωστόσο, ο υπάρχων τρόπος οργάνωσης της εταιρίας δεν προσφέρει ουσιαστικές δυνατότητες εξέλιξης σε κανέναν τομέα, πέρα από αυτόν του Management. Το πρόβλημα εμφανίζεται ακόμα πιο έντονο για τους ανθρώπους με τεχνικές δεξιότητες και αυτό έχει άμεσο αντίκτυπο σε μία εταιρία με καθαρά τεχνολογικό προσανατολισμό.

Το μοντέλο καριέρας που ακολουθεί η εταιρία (αλλά και οι περισσότερες Ελληνικές εταιρίες του χώρου) είναι περίπου το εξής: επιτυχημένοι μηχανικοί ανελίσσονται στην εταιρική ιεραρχία αναλαμβάνοντας ολοένα και μεγαλύτερα έργα και θέσεις υψηλότερης ευθύνης. Οι θέσεις αυτές εμπεριέχουν όλο και περισσότερα καθήκοντα Management και σχετίζονται, σχεδόν πάντα, με τον άμεσο ή έμμεσο έλεγχο ενός ολοένα αυξανόμενου αριθμού υφισταμένων.

Ωστόσο, το αντικείμενο των έργων/ προϊόντων/ λύσεων εξακολουθεί να παραμένει κατά βάθος τεχνικό. Η ικανότητα κατανόησης του τεχνικού μέρους ενός έργου, ή της κατεύθυνσης της τεχνολογίας γενικότερα, βαθμιαία υποσκελίζεται από το βάρος των καθηκόντων που βαρύνουν το Manager. Η τεχνική κατεύθυνση ενός έργου αναλαμβάνεται εκ των πραγμάτων από ανθρώπους χαμηλότερα στην ιεραρχία.

Οι επιπτώσεις αυτού του μοντέλου εξέλιξης είναι πολλές.

Αρχικά, μειώνεται το συνολικό τεχνικό «βάθος γνώσης» της εταιρίας, περίπου στα 2-6 χρόνια. Είναι η διάρκεια που μεσολαβεί από τη στιγμή που ξεκινά εργασία ένας ικανός μηχανικός, μέχρι να του ανατεθούν καθήκοντα διαχειριστή έργου. Σε αυτό το νέο ρόλο η βασική του υποχρέωση είναι η τήρηση των παραδοτέων του έργου, στο συμφωνημένο χρόνο και κόστος, και λιγότερο η σχεδίαση μίας σωστής τεχνικής λύσης. Η ικανότητα κατανόησης των τεχνολογικών εξελίξεων βαθμιαία περιορίζεται σε αυτά με τα οποία είχε κάποτε δουλέψει. Με τον ίδιο τρόπο περιορίζονται η καινοτομία και η ωριμότητα των προϊόντων που είναι δυνατό να παραχθούν.

Η δυνατότητα υψηλότερης επανατοποθέτησης στο «value chain» (π.χ. έργα ολοκλήρωσης που απαιτούν πολύ εξειδικευμένη γνώση) και ο ανταγωνισμός με προϊόντα φτιαγμένα από εταιρίες με βάθος γνώσης 15+ χρόνια, γίνεται πολύ δύσκολος.

Μία δεύτερη επίπτωση είναι η αναπόφευκτη περιθωριοποίηση των αμιγώς τεχνικών ανθρώπων. Ιδιαίτερα στην Ελλάδα θεωρείται επαγγελματική αποτυχία να διατηρήσει κάποιος στενή επαφή με την τεχνολογία και να μη μεταπηδήσει σε μία θέση Management. Το πόσες δημοσιεύσεις έχει κάποιος συχνά αξιολογείται λιγότερο από το πόσους υφισταμένους έχει.

Για τις τεχνολογικά ανεπτυγμένες εταιρίες του εξωτερικού είναι κοινό φαινόμενο διαχειριστές έργων να έχουν στις ομάδες τους τεχνικούς με μεγαλύτερη εμπειρία, αναγνώριση (και μισθό) από τους ίδιους. Αντίθετα στην περίπτωση μας, ο μισθός του υπεύθυνου ενός έργου λειτουργεί συχνά σαν φράγμα για τους μισθούς των υπολοίπων.

Τίτλοι όπως «Principal Engineer», «Member of Technical Staff», «Technology Evangelist», «CTO», αποτελούν άγνωστες λέξεις στο Ελληνικό εταιρικό λεξιλόγιο. Επιπλέον, η ίδια λογική που καθιστά τους τεχνικούς υπαλλήλους αόρατους στο εταιρικό οργανόγραμμα, μας επιτρέπει να χαρακτηρίσουμε τουλάχιστον ως αξιοπερίεργη την παραίτηση του Bill Gates από CEO της Microsoft το 2000, προκειμένου να αναλάβει τη θέση του «Chief Software Architect» και να αφιερώσει όλο το χρόνο του στην σχεδίαση της νέας γενιάς Windows.

Η περιθωριοποίηση των κάθε είδους τεχνικών και επιστημόνων και η υποχρεωτική μεταστροφή τους στο Management ή η διαρροή τους σε εταιρίες του εξωτερικού έχει πολύ ευρύτερες επιπτώσεις στην Ελληνική πραγματικότητα. Για παράδειγμα, εξηγεί σε κάποιο βαθμό γιατί η Ελλάδα παραμένει η χώρα της «αντιπροσωπίας», γιατί οι περισσότερες εταιρίες IT είναι κατά βάση μεταπωλητές ή στην καλύτερη περίπτωση ολοκληρωτές (integrators), γιατί τα αυτοκίνητα, οι περισσότερες οικιακές συσκευές, τα φάρμακα και σχεδόν οτιδήποτε απαιτεί τεχνογνωσία για να παραχθεί έρχεται από έξω.

Εξηγεί και άλλα πράγματα, όπως το ότι η ανάπτυξη Ελεύθερου Λογισμικού (Open Source) είναι πρακτικά άγνωστη στην Ελλάδα, καθώς υπάρχουν ελάχιστοι «μάχιμοι» προγραμματιστές με πολύχρονη εμπειρία (π.χ. 8+ χρόνια) που να μπορούν να σταθούν με αξιώσεις μπροστά στα υψηλότατα στάνταρ και τον έντονο ανταγωνισμό. Αντίθετα, χώρες του Βορρά με συγκρίσιμο πληθυσμό με την Ελλάδα (Σουηδία, Δανία, Φιλανδία, Βέλγιο, Ολλανδία) έχουν να επιδείξουν εντυπωσιακά επιτεύγματα σε αυτόν τον τομέα.
Η κατάσταση στην Ελληνική βιομηχανία λογισμικού μοιάζει κάπως με τα Ελληνικά κρασιά. Δεν μπορούμε να ανταγωνιστούμε τους Βούλγαρους στην τιμή, ούτε τους Γάλλους στην ποιότητα. Ούτε διδασκόμαστε από τους Αμερικάνους, τους Αυστραλούς και τους Νότιο-Αφρικανούς που με τη βοήθεια της εφαρμοσμένης έρευνας δημιούργησαν οικονομίες κλίμακας από το μηδέν. Οι όποιες καλές προσπάθειες οφείλονται αποκλειστικά στο αποσπασματικό ταλέντο ορισμένων οινοποιών και επιχειρηματιών.

Αν λοιπόν, οι γνώσεις μας καταλήγουν να ορίζουν τα όρια της φαντασίας και της δημιουργικότητας μας, τότε δεν είναι περίεργο γιατί η φαντασία μας συχνά αποδεικνύεται αρκετά «ρηχή» ώστε να μας επιτρέψει να ηγηθούμε των τεχνολογικών εξελίξεων.

Η εγκαθίδρυση μοντέλου εξελικτικής σταδιοδρομίας (career paths) στοχεύει ακριβώς στην εξειδίκευση των εργαζομένων, τη συνολική βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, τη διατήρηση, συστηματοποίηση και διάχυση της γνώσης μέσα στην εταιρία. Την υιοθέτηση καλά ορισμένων ρόλων, στόχων, την παροχή κινήτρων καθώς και τη δημιουργία ενός δίκαιου και ανοικτού πλαισίου αξιολόγησης των διαφόρων ειδικοτήτων. Τέλος, την αποφυγή του φαινομένου η καριέρα του ενός να βρίσκει εμπόδιο την θέση του άλλου, ακόμα και όταν πρόκειται για διαμετρικά αντίθετους ρόλους.

Ειδικά σε ότι αφορά τις τεχνικές καριέρες, το ζητούμενο δεν είναι η δημιουργία ενός μικρού στρατού προγραμματιστών που θα γράφουν κώδικα μέχρι τα πενήντα τους. Ο επικεφαλής τεχνικός οφείλει να κατευθύνει και να ενθαρρύνει τους λιγότερο έμπειρους, να επιβλέπει τη σχεδίαση, να παρέχει τα εργαλεία, τους πόρους, όπως επίσης και τις ευκαιρίες που θα τους επιτρέψουν να αναπτυχθούν οι ίδιοι, δίνοντας τον καλύτερο τους εαυτό. Πάνω από όλα, ο τεχνικός υπεύθυνος οφείλει να γνωρίζει ο ίδιος την τεχνολογία σε εύρος αλλά και συχνά σε βάθος, ώστε να ξέρει πραγματικά πώς δουλεύουν τα πράγματα, κερδίζοντας το σεβασμό των ανθρώπων του.

Σημαντική είναι η τεχνική συνεισφορά του ατόμου στους στόχους της εταιρίας (business impact), η διάχυση της γνώσης που επιφέρει και η γενικότερη αναγνώρισή του ως τεχνική αυθεντία σε κάποιον τομέα, μέσα και έξω από την εταιρία.

Για να το δούμε και συγκριτικά, σε ένα έργο ο Υπεύθυνος Έργου έχει την ευθύνη να συντονίσει τους ανθρώπους, να παρακολουθεί τα ορόσημα, τις προδιαγραφές, τα παραδοτέα, τα χρονοδιαγράμματα, κλπ. Με άλλα λόγια, αναλαμβάνει να εκτελέσει το έργο με συγκεκριμένους πόρους, προϋπολογισμό και σε ορισμένο χρόνο.

Από την άλλη, ο Τεχνικός Υπεύθυνος πρέπει να υποδείξει την κατάλληλη αρχιτεκτονική του συστήματος, να καθορίσει τις απαιτούμενες διεπαφές, τεχνολογίες, στάνταρντς, εργαλεία, τεχνικές, κτλ. Να διασφαλίσει τη σωστή τοποθέτηση του προϊόντος/λύσης μέσα στην ευρύτερη οικογένεια προϊόντων της εταιρίας. Με άλλα λόγια, είναι υπεύθυνος να δημιουργήσει κάτι που δουλεύει σωστά και που έχει καλές πιθανότητες εξέλιξης.

Η ενοποίηση των δύο παραπάνω ρόλων σε έναν, για έργα με κάποιο μέγεθος ή πολυπλοκότητα, οδηγεί αναπόφευκτα στην παραμέληση μέρους των καθηκόντων. Και όσο οι χρονικοί περιορισμοί (deadlines) θα είναι σημαντικότεροι από μία σωστή τεχνική λύση, η τεχνική πλευρά θα είναι αυτή που θα υφίσταται τις μεγαλύτερες απώλειες.

Ένα παράδειγμα εταιρίας όπου τεχνικές καριέρας (career paths) εφαρμόζονται τα τελευταία 30 χρόνια αποτελεί η Motorola. Ένας απόφοιτος πανεπιστημίου ξεκινά να εργάζεται στην εταιρία αρχίζοντας από το επίπεδο 6. Καθώς αυξάνουν η εμπειρία, η απόδοση και οι υπευθυνότητές του ανεβαίνει σταδιακά στο επίπεδο 8 του επικεφαλής μηχανικού (Lead Engineer). Μετά από αυτό το σημείο αυτό πρέπει να αποφασίσει για την κατεύθυνση που θα ακολουθήσει (Management / Technical).

H εισαγωγή και η μετέπειτα άνοδος στην τεχνική κλίμακα (Technical Ladder) εκλαμβάνεται ως γεγονός υψηλού “prestige” και είναι συχνά δυσκολότερη από την άνοδο στην κλίμακα του Management. Ο υποψήφιος πρέπει να προταθεί και να αξιολογηθεί από επιτροπή με βάση τα προσόντα, την εμπειρία, πιθανές δημοσιεύσεις και πατέντες, επιμόρφωση, επαφή με την τεχνολογία, δημιουργικότητα, πρωτοβουλία, κλπ.

Τα επίπεδα (Grades) στην τεχνική κλίμακα είναι περίπου τα ακόλουθα:

9 - Senior Staff Engineer
10/11 - Principal Staff Engineer
12 - Member Of Technical Staff
13 - Senior Member Of Technical Staff
16 - Vice President Technical Staff

Για το ίδιο επίπεδο, το μισθολογικό εύρος είναι ίδιο, μεταξύ της Τεχνικής κλίμακας και της κλίμακας του Management. Επιπλέον, καθώς οι τεχνικοί υπεύθυνοι ανεβαίνουν επίπεδα, μπορεί να χρειαστεί να λειτουργήσουν προσωρινά ως Managers, έχοντας ανθρώπους να αναφέρονται σε αυτούς. Ωστόσο, ο στόχος είναι τα καθήκοντά τους να τους αφήνουν χρόνο για να παραμένουν τεχνικά «μάχιμοι», ώστε να μπορούν να συνεισφέρουν με το βάθος της γνώσης τους, χωρίς να ξοδεύουν όλη την ενέργεια και το χρόνο τους ελέγχοντας άλλους.

Ένα άλλο παράδειγμα εξαιρετικά οργανωμένης επαγγελματικής κλίμακας (Professional Development Ladder) προέρχεται από την εταιρία συμβούλων Construx. Το σχέδιο καλύπτει ένα ευρύ φάσμα τεχνικών, όπως συγγραφείς λογισμικού (developers), ειδικούς στις δοκιμές (testers), υπεύθυνους έργων (project managers), τεχνικούς υπεύθυνους (architects), εμπορικούς αναλυτές (business analysts), κτλ.
Ανάλογα με το μονοπάτι που έχει διαλέξει κάποιος, οφείλει να αναπτύξει ικανότητες σε ένα συνδυασμό από τις αναγνωρισμένες από το IEEE περιοχές γνώσεις:

Configuration Management
Design
Technology
Maintenance
Requirements
Construction
Engineering Management
Process
Quality
Testing

Η ικανότητα κάποιου στους παραπάνω τομείς, σχετίζεται με την αποδεδειγμένη γνώση και εμπειρία, και χαρακτηρίζεται ως επιπέδου:

1. Introductory
2. Competence
3. Leadership
4. Mastery

Η επαγγελματική κλίμακα κυμαίνεται από το 8 έως το 15, ενώ ένας απόφοιτος πανεπιστημίου ξεκινά από το 9. Η επίτευξη του επιπέδου 12 θεωρείται πλήρες επαγγελματικό «status», πάνω από το οποίο απαιτούνται εξαιρετική προσπάθεια και ικανότητες για να ανέβει κάποιος.

Για παράδειγμα, κάποιος που έχει επιλέξει καριέρα υπεύθυνου έργων θα πρέπει να αναπτύξει δεξιότητες και εμπειρία στις περιοχές του (α) τεχνικού Management (Engineering Management), (β) στις διαδικασίες (Process) και (γ) στις Προδιαγραφές (Requirements). Προκειμένου να φτάσει η ικανότητά του, σε ότι αφορά στο (α) τεχνικό Management, στο δεύτερο επίπεδο (Competence), θα πρέπει ο ίδιος να έχει:

· Διαβάσει υποχρεωτικά επτά προτεινόμενα βιβλία σχετικά με Management
· Διαστασιοποιήσει κάποιο έργο
· Κάνει review σε project plan
· Τουλάχιστον συμμετάσχει στη διαχείριση ενός μεγάλου έργου
· Παρακολουθήσει τρία συγκεκριμένα διήμερα σεμινάρια Management

Σενάριο Επιστημονικής Φαντασίας? Οι δημιουργοί του παραδέχονται ότι το πλάνο μπορεί να είναι αυστηρό και λεπτομερές. Ωστόσο οι βασικές αρχές του μπορούν να αποτελέσουν τη βάση ενός σχεδίου προσαρμοσμένου στα μέτρα κάθε οργανισμού. (Για περισσότερες πληροφορίες δείτε: http://www.construx.com/docs/member/CxL ... epaper.pdf)

Για να κλείσουμε, η επιτυχής υιοθέτηση «career paths» και ο σαφής καθορισμός ρόλων, υποχρεώσεων και ανταμοιβών για όλους τους εργαζόμενους, είναι ένας από τους παράγοντες που θα κρίνουν το μέλλον της εταιρείας.

Γιατί σε τελική ανάλυση, το μέλλον μίας εταιρείας είναι οι άνθρωποί της.

πηγή:http://dandreadis.blogspot.com/2007/04/ ... paths.html

[rapadder]

Πολύ ενδιαφέρον άρθρο. Νομίζω ότι αποτυπώνει ορθά την ελληνική πραγματικότητα.

[PaP]

Ετσι είναι τα πράγματα

[rose]

Διάβασα σε ένα αρθρο για ενα φαινόμενο που παρατηρειται στην ελληνικη αγορα,ενω οι μισθοι, ψηλά στην ιεραρχία του προσωπικού είναι ίδιοι με τους μισθούς στο εξωτερικο,αυτο δεν συμβαινει πιο κάτω στην ιεραρχία,που συνηθως τοποθετουνται και οι τεχνικοί,αναλυτές,μηχανικοί!
Το χειρότερο είναι οτι ο έλληνας υπάλληλος , θεωρείται και είναι ακριβος.

[tsilochr]

έχεις το link άρθρου?

[rose]

βλέπε πηγή.

[tsilochr]

Διάβασα σε ένα αρθρο για ενα φαινόμενο που παρατηρειται στην ελληνικη αγορα,ενω οι μισθοι, ψηλά στην ιεραρχία του προσωπικού είναι ίδιοι με τους μισθούς στο εξωτερικο,αυτο δεν συμβαινει πιο κάτω στην ιεραρχία,που συνηθως τοποθετουνται και οι τεχνικοί,αναλυτές,μηχανικοί!
Το χειρότερο είναι οτι ο έλληνας υπάλληλος , θεωρείται και είναι ακριβος.

για αυτό το άρθρο link?

[rose]

Οχι,το διάβασα στο οικονομικό ένθετο της καθημερινής...κάποια μέρα.